Metode for utvikling av Faktor 5: Mestringsorientert ledelse

Dette er et utkast fra boken "Oppfølging av 10-FAKTOR - metoder og verktøy" av Pål Tanggaard fra Lent.

I ledelsesteorien er det etter hvert ganske stor enighet om at støttende ledelse er mer effektivt enn kontrollerende ledelse for å oppnå indre motivasjon, lojalitet til organisasjonen, bedre måloppnåelse og lavere turnover (Kuvaas og Dysvik 2012). Linda Lai viser at tilrettelegging for at medarbeidere kan oppleve mestring i arbeidet, er den mest effektive måten å utvise støtte på, og dermed har denne faktoren fått merkelappen «mestringsorientert ledelse» (Fletre og Frydenlund 2016).

Dersom leder legger til rette for at fellesskapet kan jobbe med de andre ni faktorene, vil det være mestringsorientert ledelse i praksis. På den måten skiller denne faktoren seg litt ut fra de andre faktorene. I tillegg er denne faktoren tett knyttet til én bestemt person i gruppa – nemlig lederen.

Hvis vi tenker oss at ledelse handler om lederens personlige egenskaper, og at ledelse utøves av én person overfor medarbeiderne, er det krevende å jobbe med denne faktoren i dialogform, fordi alt blir så avhengig av én person. Hvis vi derimot tenker oss at ledelse er noe relasjonelt, noe som oppstår når flere personer skal utføre oppgaver sammen, kan vi lettere sette i gang en dialog om hvordan vi sammen kan hjelpe lederen til å utøve mestringsorientert ledelse.

Metodene under tar utgangspunkt i et relasjonelt syn på ledelse, men er likevel innrettet mot at leder kan ta noen grep for å utøve mer støttende ledelse. Den første metoden, mestringsorientert ledelse i praksis, er direkte rettet mot å bevisstgjøre leder og medarbeidere på når og hvordan mestringsorientert ledelse kan utøves på gode måter i en gruppe. Den andre metoden, kjede av styrker, sikter mot å bruke flest mulig av medarbeidernes styrker og gode egenskaper i fellesskapet.

Siden denne faktoren er så tett knyttet til lederen som person, kan det oppleves spesielt vondt dersom medarbeiderne skårer denne faktoren lavt. Som leder kan det også føles vanskelig å sitte i samtaler med medarbeiderne. Jeg vil likevel anbefale deg som leder å gjøre det, og å bruke muligheten til å stille medarbeiderne spørsmål om når de har opplevd at måten du driver ledelse på, har vært støttende og mestringsorientert. Samtidig kan du spørre dem om hvilke gode, konkrete råd de har til at de kan få oppfylt flere av sine ønsker om mer mestringsorientert ledelse. Ta gjerne en titt på kapitlet om «tankevirus» først (side 51 i boka).

Kjede av styrker

Hva og hvorfor

Denne øvelsen forutsetter at medarbeiderne har laget en enkel oversikt over egne styrker (se side 134 i boka). Når medarbeiderne har kartlagt styrkene sine, handler det om å finne måter å ta dem i bruk på i det daglige. I utøvelse av mestringsorientert ledelse vil mye handle om å bygge en «kjede av styrker som gjør svakhetene irrelevante» (Drucker 2011). En måte å gjøre det på er ved å få en oversikt over medarbeidernes styrker, og så samtale om hvordan dere som fellesskap kan ta i bruk den enkeltes styrker i arbeidsfellesskapet på gode måter. En stor undersøkelse fra Gallup Organizations (Rath og Conchie 2008) viser at medarbeidere som bruker sine styrker daglig, er seks ganger så engasjert på jobben som de som ikke får brukt sine styrker. Rath og Conchie hevder at noe av det som virkelig skiller gode og mindre gode ledere, er deres evne til å finne og ta i bruk styrkene til sine medarbeidere.

Det er også utviklet et dialogverktøy som man kan bruke for å gjøre denne øvelsen. Det heter «Styrker i spill» og kan kjøpes hos www.sareptas.no.

Hvordan

1. Start med å få en oversikt over alle medarbeidernes styrker. Det kan enten gjøres digitalt gjennom å kjøpe en teammatrise gjennom www. strengthscope.com eller www.viacharacter.org (eller ta kontakt med www.lent.no), eller du kan lage en enkel oversikt ved at alle skriver styrkene sine på en whiteboard.

2. Be alle velge en av sine topp fem styrker som de kunne tenke seg å bruke oftere.

3. Ta en runde på gruppa og gi innspill til den enkelte om hva som skal til for at denne styrken kunne brukes oftere på avdelingen.

4. Lag en kort handlingsplan for den enkelte medarbeider basert på malen under. Dersom dere jobber i team eller mindre grupper, vil det være naturlig å lage en slik tabell for hvert enkelt team.